Tentang UGM
IT Center
Perpustakaan
Penelitian
Webmail

The Diversity In Organization

Oleh Admin
05
Sep
2018

THE DIVERSITY IN ORGANIZATION

(Keanekaragaman dalam Organisasi)

Ali Murfi – Indah Susanty P – Gusti Gede DPS

Magister Manajemen Pendidikan Tinggi

e-mail : alimurfi1@gmail.com – indah.s@mail.ugm.ac.id – guzz.diva@gmailcom

Culture: Leaders instill three values; compassion, sharing, and equality

Budaya: Para pemimpin menanamkan tiga nilai; bela rasa, berbagi, dan kesetaraan

Tao Te Ching, Chapter 67

Abstrak

Paper ini membahas tentang keanekaragaman dalam organisasi meliputi definisi, karakteristik dan dampak diversitas, sebab munculnya diversitas, pengelolaan diversitas dan analisa pada studi kasus. Diharapakan paper ini dapat memberikan kontribusi baik secara teoritis maupun praksis dalam rangka menjadikan keanekaragaman sebagai keunggulan kompetitif. Hasil pembahasan menunjukkan bahwa terdapat dua tingkat keragaman dalam organisasi, yaitu, pertama, surface-level diversity (keragaman tingkat permukaan), merupakan perbedaan dalam karakteristik yang dapat secara mudah dipersepsikan, misalnya jenis kelamin, ras, suku, umur, atau disabilitas, yang tidak begitu merefleksikan bagaimana orang berpikir atau merasa, tapi dapat mengaktivasi stereotipe tertentu. Kedua, deep-level diversity (keragaman tingkat dalam), merupakan perbedaan dalam nilai, kepribadian, dan keinginan kerja yang dapat menjadi semakin penting dalam penentuan kesamaan sebagaimana orang mengenal satu sama lain lebih baik. Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhya dapat kita lihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai keunggulan kompetitif yang akan memperkuat organisasi atau perusahaan, dan sisi negatif, yaitu sebagai umber konflik yang justru akan melemahkan organisasi atau perusahaan. Terdapat dua hal yang dapat dialakukan agar keragaman dapat membawa organisasi atau perusahaan ke arah pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara individual atau strategi individual, dan upaya yang dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi. Juga harus mengembangkan organisasi multibudaya.

Kata Kunci : Keanekaragaman, Organisasi, Pengelolaan.

Pendahuluan

Kita berhadapan dengan kenyataan yang tidak dapat dipungkiri bahwa manusia di dunia ini, sekalipun hidup di atas bumi yang sama, akan tetapi memiliki perbedaan-perbedaan dari segi biologis, geografis, demografis, dan pelbagai perbedaan lainya. Organisasi memiliki kekuatan yang sangat besar untuk memfokuskan upaya pada tujuan kolektif. Kekuatan ini lahir dari efek konvergen organisasi – orang yang datang bersama-sama dalam cara yang direncanakan untuk mencapai sesuatu yang saling menguntungkan bagi semua yang terlibat.

Di dalam organisasi, manusia merupakan unsur yang terpenting dalam suatu organisasi. Manusia merupakan penggerak dan penentu jalannya suatu organisasi. Dalam hal ini, kinerja manusia atau karyawan harus didukung dengan faktor-faktor pendukung yang dapat berdampak positif pada kinerja karyawan tersebut, salah satunya adalah faktor lingkungan kerja yang baik.

Kondisi lingkungan kerja yang nyaman akan mempengaruhi pegawai bekerja lebih giat dan konsentrasi untuk menyelesaikan tugas-tugasnya sesuai jadwal. Keberhasilan peningkatan kinerja menuntut instansi atau organisasi mengetahui sasaran kinerja. Jika sasaran kinerja ditumbuhkan dari dalam diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah. Selain itu, lingkungan kerja yang baik akan membantu mengurangi kejenuhan dan kelelahan, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Namun, permasalahn yang kemudian berkembang adalah munculnya diversitas. Diversitas merupakan keberagaman aspek yang ada di dalam sebuah organisasi. Alasan utama munculnya diversitas adalah perubahan demografi. Karyawan lebih tua, perempuan, minoritas, dan yang lebih berpendidikan sekarang dapat menjadi tenaga kerja dan jumlahnya banyak. Selain itu, alasan pragmatis atas diversitas dalam organisasi saat ini berakar pada undang-undang dan tuntutan hukum. Kemudian, alasan atas munculnya kepentingan diversitas dalam organisasi adalah kesadaran bahwa diversitas dapat membantu memenuhi tekanan kompetitif yang sedang dihadapi. Dengan kata lain, diversitas dapat memberikan keunggulan kompetitif pada organisasi.

Berdasarkan konstruksi dan kenyataan di atas, maka dalam paper ini berupaya untuk membahas secara tuntas bagaimana keanekaragaman dalam sebuah organisasi, meliputi definisi dan karakteristik diversitas, sebab munculnya diversitas, pengelolaan diversitas dan analisa pada studi kasus. Diharapakan paper ini dapat memberikan kontribusi baik secara teoritis maupun praksis dalam rangka menjadikan keanekaragaman sebagai keunggulan kompetitif.

Diversitas: Definisi, Karakteristik dan Dampak

Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara satu anggota organisasi dengan anggota lainya, antara satu tenaga kerja dengan tenaga keja lainya. Keragaman tersebut dapat berupa keragama dari segi usia, suku bangsa, gender, status, dan lain-lain. Secara sepintas, isu ini tampaknya sederhana dan tidak perlu dipersoalkan. Dalam kenyataanya, seringkali perbedaan-perbedaan tersebut justru dapat memicu terganggunya aktivitas organisasi dalam pencapaian tujuanya. Organisasi perlu memikirkan upaya untuk mengelola keragaman ini agar tujuan organisasi tetap dapat terpelihara dan tercapai sebagaimana mestinya.

Menurut Harriet (2005:67), there are three definition of diversity: First, diversity go beyond  simple and obvious attributes. Second, diversity is a labor pool so colorful and blended that it is nearly impossible not to see its reflection in your employeesThird, diversity is acceptance and respect for individual differences.Dapat diartikan bahwa diversitas merupakan keragaman yang jelas dan bukan sebatas atribut sederhana. Selain itu, diversitas diartikan sebagai sebuah perkumpulan tenaga kerja yang sangat beragam. Namun, Harriet mempertegas bahwa dalam keanekaragaman atribut yang ada pada karyawan, setiap karyawan harus saling menerima dan menghormati perbedaan yang ada.

Kemudian, Richard (2008:333) menjelaskan, “Workforce diversity means a workforce made up of people with different human qualities or who belong to various cultural groups”. Jika diartikan, diversitas atau keragaman di tempat kerja berarti tenaga kerja yang ada di dalam organisasi terdiri dari orang-orang yang mempunyai kualitas yang berbeda-beda atau terdiri dari kelompok budaya yang beragam. Lebih lanjut, Richard menjelakan bahwa diversitas atau keragaman mengacu pada perbedaan antarindividu yang ada di dalam sebuah organisasi dalam hal usia, etnis, jenis kelamin, ras, atau kemampuan fisik.

Selanjutnya, Mitchell (2010:213) menjelakan, Definition of diversity that focus on racial, ethnic, or gender categories are popular because they are the basic of identity and do not change. Other definitions of diversity focus on differences between and internal to specific groups, drawing attention to the harsh consequences of power imbalance relating to income, regional differences and educational background.

Jika diartikan, diversitas merupakan keragaman yang focus pada keragaman ras, etnis, dan gender. Hal ini karena ketiga aspek tersebut merupakan dasar indentitas seorang individu dan tidak berubah. Selain itu, definisi lain dari diversitas yaitu keragaman yang focus pada perbedaan antarindividu dalam kelompok tertentu. Hal ini terjadi sebagai konsekuensi dari perbedaan pendapat, budaya, dan latar belakang pendidikan.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa diversitas adalah keragaman  antara individu satu dengan individu yang lain dalam sebuah organisasi dimana antarindividu mempunyai karakteristik yang berbeda-beda dalam hal usia, etnis, jenis kelamin, ras, dan kemampuan fisik. Selain itu, definisi lain dari diversitas yaitu keragaman yang disebabkan adanya perbedaan pendapat, budaya, dan latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh masing-masing individu.

Selain  sifat atau karakteristik di atas, terdapat dua tingkat keragaman dalam organisasi, yaitu, pertama, surface-level diversity (keragaman tingkat permukaan), merupakan perbedaan dalam karakteristik yang dapat secara mudah dipersepsikan, misalnya jenis kelamin, ras, suku, umur, atau disabilitas, yang tidak begitu merefleksikan bagaimana orang berpikir atau merasa, tapi dapat mengaktivasi stereotipe tertentu. Kedua, deep-level diversity (keragaman tingkat dalam), merupakan perbedaan dalam nilai, kepribadian, dan keinginan kerja yang dapat menjadi semakin penting dalam penentuan kesamaan sebagaimana orang mengenal satu sama lain lebih baik.

Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhya dapat kita lihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai keunggulan kompetitif yang akan memperkuat organisasi atau perusahaan, dan sisi negatif, yaitu sebagai umber konflik yang justru akan melemahkan organisasi atau perusahaan.

§ Keragaman sebagai Keunggulan Kompetitif

Keragaman diantara tenaga kerja sesungguhnya dapat dilihat sebagi sebuah keunggulan kompetitif jika perusahaan memiliki sistem yang jelas dan transparan bagi seluruh tenaga kerja. Tenaga kerja dapat berlomba untuk berprestasi dalam organisasi atau perusahaan karena potensi yang dimiliki oleh satu tenaga kerja dapat menjadi inspirasi bagi tenaga kerja lain (Ernie Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah, 2014: 209-210).

Sebagai contoh, Malaysia memiliki menara kembar yang saat ini menjadi menara kembar tertinggi di dunia. Penanggung jawab menara tersebut memberikan pekerjaan konstruksi menara tersebut kepada kontraktor dari negara yang berbeda. Satu menara diberikan kepada perusahaan Jepang , dan satu menara lainya diberikan kepada persuahaan Korea. Perbedaan kedua kontraktor ini ternyata memacu persaingan diantara keduanya sehingga kedua-duanya berusaha untuk membangun menara tersebut dengan kualitas yang terbaik. Sebagai hasilnya, menara kembar tersebut berdiri dengan kokoh, dan menjadi salah satu bangunan yang memberikan kebanggaan bagi rakyat Malaysia.

§ Keragaman sebagai Sumber Konflik

Sekalipun keragaman dapat memberikan hasil yang positif jika organisasi atau perusahaan mampu menerpakan sistem yang baik dan adil bagi keragaman tersebut, namun demikian keragaman juga dapat menjadia sumber konflik ketika perbedaan diantara tenaga kerja ternyata tidak dapat dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan. Konflik dapat terjadi dikarenakan faktor etnik, kelompok informal dalam organisasi, maupun faktor-faktor lain yang terkait dengan berbagai keragaman dalam lingkungan pekerjaan dan teruatama antar tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.

Pengelolaan Keragaman dalam Organisasi

Diversitas merupakan keragaman tenaga kerja, baik dari segi usia, jenis kelamin, ras, suku, maupun kemampuan fisik. Ada lima alasan mengapa diversitas menjadi aktivitas dominan dalam pengaturan sumber daya manusia diorganisasi saat ini yaitu, pertama, pergeseran dari ekonomi produksi menjadi ekonomi pelayanan/jasa. Kedua, Globalisasi pasar. Ketiga, strategi bisnis baru yang memerlukan teamwork lebih. Keempatmerger dan aliansi internasional strategic. Terakhir, pasar tenaga kerja yang berubah.

Apa yang harus dilakukan perusahan  untuk mengelola keragaman dalam organisasi ? Karena organisasi terdiri dari dua komponen, yaitu individu dan kumpulan individu, maka ada dua hal yang dapat dialakukan agar keragaman dapat membawa organisasi atau perusahaan ke arah pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara individual atau strategi individual, dan upaya yang dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi.

  1. Strategi Individual

Pendekatan individual untuk mengelola diversitas secara khusus menggunakan dua jalur yang saling tergantung: pembelajaran dan empati. Pembelajaran didasarkan pada memperoleh pengalaman riil atau terstimulasi, sedangkan empati didasarkan pada kemampuan untuk memahami perasaan dan emosi (Fred Luthans, 2005: 82-83)

  2. Pendekatan Organisasi

Pendekatan organisasi untuk mengelola diversitas bermacam-macam tekniknya. Beberapa hal paling umum meliputi testing, pelatihan, mentoring, dan program yang dirancang untuk membantu individu untuk secara efektif menyeimbangkan kehidupan kerja dan keluarga (Fred Luthans, 2005: 83-84). Juga harus mengembangkan organisasi multibudaya, dasar dan titik permulaan untuk mengelola diversitas adalah mengembangkan organisasi yang benar-benar multibudaya. Organisasi multibudaya dideskripsikan suatu organisasi yang ;

§ Mencerminkan kontribusi dan ketertarikan terhadap kelompok budaya dan sosial yang berbeda dalam misi, operasi, dan produk atau jasa.

§ Bertindak atas dasar komitmen untuk menghapus semua penindasan sosial dan organisasi.

§ Melibatkan kelompok budaya dan sosial yang berbeda sebagai partisipan penuh, terutama dalam keputusan yang membentuk organisasi.

§ Melanjutkan tindakan berupa tanggung jawab sosial eksternal yang lebih luas, termasuk mendukung usaha insitusi lain untuk mengeliminasi semua bentuk penindasan sosial.

Analisis pada Studi Kasus tentang Diversitas di Organisasi

*Studi kasus pada salah satu PTS Yogyakarta

1. Kesenjangan antara karyawan yang lebih tua dengan karyawan yang masih muda,  dikarenakan perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) telah membawa pengaruh yang cukup besar dalam dunia pendidikan.  Penggunaan TIK dalam era globalisai ini bukanlah hal yang asing lagi, bahkan Pendidikan dituntut untuk dapat menggunakan TIK untuk mempermudah pengambilan, pengumpulan, pengolahan, penyebaran dan penyajian informasi. Sebut saja fasilitas internet, email, pendaftaran online, e-book, e-library, e-class, sudah menjadi kebutuhan sehari-hari dalam dunia pendidikan. Perkembangan TIK secara otomatis menuntut manusia atau penggunanya untuk dapat cepat beradaptasi dan mampu mengoperasikannya. Kendala yang sering timbul bahkan dapat menghambat adalah keterbatasan kemampuan karyawan dalam menggunakan TIK. Karyawan usia tua biasanya mengalami kesulitan untuk belajar dan beradaptasi dengan segala sesuatu yang sudah computerized bahkan enggan untuk belajar karena merasa tidak mampu dan gaptek. Keengganan karyawan usia tua untuk mengenal dan belajar TIK sedikit banyak berpengaruh pada kinerja karyawan yang lebih mudah yang biasanya juga cenderung memiliki irama kerja yang lebih tinggi.  Masalah semakin kompleks ketika yang tua merasa ‘gengsi’ untuk belajar dari yang muda dan yang muda sungkan untuk ‘menegur’ yang lebih tua.

2. Kesenjangan antara Pendidik dengan Tenaga Kependidikan karena faktor pendidikan. Pendidik dan tenaga kependidikan adalah dua profesi yang berkaitan dalam dunia pendidikan, meskipun keduanya berbeda. Namun dalam kenyataannya di lapangan seringkali Pendidik merasa lebih superior dari pada tenaga kependidikan. Hal tersebut dapat dilihat dari bagaimana cara Pendidik berkomunikasi dan bersikap kepada tenaga kependidikan.  Seringkali konflik terjadi karena Pendidik lebih mampu secara akademik dari pada tenaga kependidikan.

Dari kedua hal tersebut di atas, nampak benar adanya bahwa keragaman usia dan pendidikan dapat menimbulkan konflik. Oleh karena itu seorang pemimpin perlu peka dan mampu mengelola keragaman yang ada sehingga bisa saling melengkapi demi kemajuan organisasi tersebut.

§ Pendekatan Individu : dapat dilakukan melalui pembelajaran dan empati.

Untuk permasalahan 1 di atas : Pemimpin berkomunikasi secara terbuka dengan karyawan bahwa memang sudah menjadi kebutuhan organisasi untuk menggunakan TIK dan berkomunikasi dengan yang lebih muda untuk turut berperan bekerja sama dengan baik. Secara empati : karyawan muda juga di dorong untuk mampu menempatkan diri dalam posisi mereka yang kesulitan menggunakan TIK. Untuk masalah kesenjangan antara Pendidik dan Tenaga Kependidikan, pemimpin juga harus mampu menciptakan suasana akrab yang tidak membedakan, tetapi saling melengkapi.

· Pendekatan Organisasi :

Organisai perlu terus melakukan : Pelatihan dan Mentoring

Melalui pelatihan karyawan ditingkatkan kemampuannya sehingga semakin meningkatkan kinerja dan rasa percaya diri. Melalui Mentoring karyawan didampingi sehingga tiap karyawan memiliki orientasi dan tujuan yang sama.

Simpulan

Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara satu anggota organisasi dengan anggota lainya,  antara satu tenaga kerja dengan tenaga keja lainya. Keragaman tersebut dapat berupa keragama dari segi usia, suku bangsa, gender, status, dan lain-lain. Secara sepintas, isu ini tampaknya sederhana dan tidak perlu dipersoalkan. Dalam kenyataanya, seringkali perbedaan-perbedaan tersebut justru dapat memicu terganggunya aktivitas organisasi dalam pencapaian tujuanya. Organisasi perlu memikirkan upaya untuk mengelola keragaman ini agar tujuan organisasi tetap dapat terpelihara dan tercapai sebagaimana mestinya.

Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhya dapat kita lihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai keunggulan kompetitif yang akan memperkuat organisasi atau perusahaan, dan sisi negatif, yaitu sebagai umber konflik yang justru akan melemahkan organisasi atau perusahaan. Terdapat dua hal yang dapat dialakukan agar keragaman dapat membawa organisasi atau perusahaan ke arah pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara individual atau strategi individual, dan upaya yang dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi. Juga harus mengembangkan organisasi multibudaya, karena dasar dan titik permulaan untuk mengelola diversitas adalah mengembangkan organisasi yang benar-benar multibudaya.

Referensi

Pokok :

Bateman, T.S., and Snell A.A., 2008, Management: Leading & Collaborating in a Competitive World, 7ed (terj. Sungkono, C. dan Yulianto, A.A), Jakarta: Salemba Empat.

Luthans, F., 2005, Organizational Behavior 10th Edition, (terj. Yuwono, V.A., Purwanti, S., Arie, Th.A., dan Rosari, W., Canada: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Sule, E.T. dan Saefullah, K.,  2014, Pengantar Manajamen, Jakarta: Prenadamedia Group.

Buku :

Abbas, S., 2014, Manajemen Perguruan Tinggi, Jakarta: Kencana Prenadamedia Group.

Anthony R.N. dan Govindarajan, V., 2011, Management Control Systems 12th Edition, (terj. Bakir, R.S), Tangerang: Karisma Publishing Group.

Arsyad, A., 2012, Pokok-pokok Manajemen, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Daft, R.L., 2008, The Leadership Experience 4th Edition, Mason: Thomson.

Handoko, T.H., 2003, Manajemen, Yogyakarta: BPFE.

Hankin, H., 2005, The New Workforce: Five Sweeping Trends That Will Shape Your Company’s Future, New York: AMACOM.

Harsono, 2008, Model-model Pengelolaan Perguruan Tinggi Perspektif Sosiopolitik, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Hendrawan, S., 2009, Spiritual Management : from Personal Enlightenment towards God Corporate Governance, Bandung: Mizan.

Indrajit, R.E., dan Djokopranoto, R,, 2006, Manajemen Perguruan Tinggi Modern, Yogyakarta: CV ANDI OFFSET.

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia, Otonomi dan Tata Kelola Perguruan Tinggi.

Kreitner, R., & Kinicki, A., 2010, Organizational Behavior, 9th edition,New York: McGraw-Hill.

Lajnah Pentashihan Mushaf Al-Qur’an, 2010, Kerja dan Ketenagakerjaan (Tafsir Al-Qur’an Tematik), Jakarta: Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama Republik Indonesia.

Mahmud, M., 2012, Manajemen Mutu Perguruan Tinggi, Jakarta: PT Raja Garafindo Perasada.

McKenna, E & Beech, N., 2000, The Essence of Human Resource Management, Yogyakarta: CV ANDI OFFSET.

McNabb, D.E., 2007, Knowledge Management in The Public Sector: A Blueprint for Innovation in Goverment, USA: M.E. Sharpe, Inc.

Muhmidayeli, 2014, Teori-teori Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Pendidikan, Bandung: PT Refika Aditama.

Mulyadi, 2007, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Jakarta: Salemba Empat.

Paulsen, M.B., (eds.), 2013, Higher Education: Handbook of Theory and Research, New York London: Springer Dordrecht Heidelberg.

Rice M.F., 2010, Diversity and Public Administration 2nd Edition, New York: M.E. Sharpe, Inc.

Robbins,  S.P. &  Judge, T.A., 2013, Organizational Behavior 15th ed., Upper Saddle River, N.J.: Pearson/Prentice Hall.

Sashkin, M dan Sashkin, M.G., 2013, Prinsip-prinsip Kepemimpinan, Jakarta: Erlangga.

Susanto, S., Comparative Study of Higher Education Management in Selected Countries, this material was written when the author was invited as quest professor at Hiroshima University, Japan 2003.

Sutrisno dan Suyadi, 2016, Desain Kurikulum Perguruan Tinggi: Mengacu Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Tead, O., 1935, The Art of Leadership, New York Toronto London: McGraw-Hill Book Company, Inc.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi.

Wardiah, M.L., 2016, Teori Perilaku dan Budaya Organisasi, Bandung: Pustaka Setia.

Jurnal :

Fatmawati, Mahdani, dan Idris A., 2012, “Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan terhadap Motivasi Kerja serta Implikasinya pada Kinerja Pegawai IAIN Ar-Raniry Banda Aceh”, Jurnal Manajemen, Vol. 1, No. 1, Agustus, hal. 25-40.

Handoyo, S., 2010, “Pengukuran Servant Leadership sebagai Alternatif Kepemimpinan di Institusi Pendidikan Tinggi pada Masa Perubahan Organisasi”, Makara Sosial Humaniora, Vol. 14, No. 2, Desember, hal. 130-140.

Valencia, A., & Trejo Cazares, M.D.C., 2016, “Academic and Research Networks Management: Challenges for Higher Education Institutions in Mexico”, Vol. 13, No. 7, p. 1-11.

Internet :

Ali Murfi, Google Scholar, < https://scholar.google.co.id/citations?user=dWoru78AAAAJ&hl=id >

 , Slide Share, < http://www.slideshare.net/AliMurfi >

http://manajemenpendidikantinggi.net/

http://sahidsusantotep.staff.ugm.ac.id/